إطار "لاعب الشطرنج الاستراتيجي": نحو نموذج استباقي للإدارة الاستراتيجية

إطار لاعب الشطرنج الاستراتيجي نحو نموذج استباقي للإدارة الاستراتيجية في بيئات الأعمال الديناميكية

ورقة علمية

تأليف: د. محمد عيدروس باروم

باحث مستقل ومدرب معتمد في القيادة والحوكمة والاستراتيجية — متخصص في تحليل السياسات العامة ومؤشرات رؤية المملكة 2030

conceptual illustration of a strategic chess player representing strategic management, in white and academic blue colors

الملخص (Abstract)

تطرح هذه الورقة نموذجًا مفاهيميًا جديدًا بعنوان "إطار لاعب الشطرنج الاستراتيجي"، يُحوّل الاستعارة التقليدية بين لعبة الشطرنج والإدارة الاستراتيجية إلى إطار منهجي تطبيقي يربط مراحل اللعب الثلاث (الافتتاحية، وسط اللعبة، نهاية اللعبة) بدورات التخطيط والتنفيذ والتقاط القيمة في المنظمات.

اعتمد البحث المنهج الاستدلالي والنمذجة الاستعارية لاستخلاص المبادئ التكتيكية والاستراتيجية للشطرنج، وتحويلها إلى أدوات تنفيذية مثل: محفظة الافتتاحيات الاستراتيجية، مصفوفة التحركات الاستباقية، التضحية الاستراتيجية، ونموذج إنهاء اللعبة.

يُبرز الإطار العلاقة التكاملية بين المبادرة والمرونة والقدرات الديناميكية كمدخل لتعزيز فاعلية القرارات في بيئات الأعمال ذات التغير العالي. تؤكد الورقة أن تبنّي "عقلية لاعب الشطرنج" يعزز القدرة التنافسية للمنظمات ضمن مستهدفات رؤية المملكة 2030، لاسيما في محوري الاقتصاد المزدهر والمجتمع الحيوي. وتختتم الورقة بتوصياتٍ تطبيقية ومؤشراتٍ كمية لقياس نضج "اللاعب الاستراتيجي".

الكلمات المفتاحية: الإدارة الاستراتيجية، الشطرنج، الاستعارة الاستراتيجية، القدرات الديناميكية، صنع القرار، المنافسة، رؤية 2030، المرونة التنظيمية.

1. المقدمة (Introduction)

1.1 مشكلة البحث

تواجه المنظمات المعاصرة بيئات أعمال معقدة وسريعة التغيّر، تتسم بعدم اليقين وتحدياتٍ متراكبة تتجاوز قدرة النماذج الخطية التقليدية على الاستجابة الفعالة. الاستراتيجيات الثابتة باتت تفقد جدواها أمام ديناميكيات السوق، ما يستدعي نماذج تفكير استباقية قادرة على التحرك قبل الخطر، لا بعده.

1.2 فجوة البحث

رغم شيوع تشبيه الإدارة بالشطرنج في الأدبيات الإدارية، إلا أن هذا التشبيه غالبًا ما يُطرح بصورة مجازية سطحية، دون تحويله إلى نظام قرار عملي أو إطار مؤسسي تطبيقي. هذه الورقة تسعى لسد هذه الفجوة من خلال بناء نموذج عملي مترابط المراحل، يوائم بين الفكر الاستراتيجي والتحليل التكتيكي.

1.3 أهداف البحث

تحليل العلاقة البنيوية بين مبادئ الشطرنج وممارسات الإدارة الاستراتيجية.
تطوير إطار "لاعب الشطرنج الاستراتيجي" كأداةٍ تطبيقية لتحسين جودة القرار.
ربط الإطار بمرتكزات رؤية المملكة 2030، كمثالٍ تطبيقيٍ على التحول الاستراتيجي الديناميكي.

1.4 هيكل الورقة

تبدأ الورقة بمراجعة الأدبيات والنظريات ذات الصلة، ثم المنهجية، فشرح الإطار المقترح وأدواته، يعقبه ربطه برؤية 2030، ثم المناقشة، فالخاتمة والتوصيات.

2. مراجعة الأدبيات (Literature Review)

2.1 مدارس الفكر الاستراتيجي

تتوزع بين مدرسة التخطيط (Ansoff, 1965)، ومدرسة التموضع التنافسي (Porter, 1979)، ومدرسة القدرات الديناميكية (Teece et al., 1997). كلها تشترك في السعي لفهم كيفية تحقيق ميزة تنافسية مستدامة، لكنها تفترض غالبًا بيئات مستقرة نسبيًا، وهو ما لم يعد واقعيًا.

2.2 الاستعارات في الفكر الإداري

تشكل الاستعارة وسيلة تفسيرية لربط المفاهيم المجردة بالواقع التنظيمي. من استعارة "الآلة" (Taylorism) إلى "الكائن الحي" (Burns & Stalker, 1961). لكن قلة من الدراسات تناولت الاستعارة بوصفها منهجًا توليديًا لبناء أدواتٍ تشغيلية، وهو ما تسعى الورقة لتحقيقه.

2.3 الشطرنج والإدارة في الأدبيات

أشار Drucker (1980) إلى أهمية "التفكير بالتحركات القادمة"، كما استخدم Kasparov (2007) لعبة الشطرنج لتفسير قرارات الأعمال. غير أن معظم تلك المقاربات بقيت جزئية؛ هذه الورقة تتجاوز المجاز إلى التماثل الهيكلي بين المراحل والممارسات.

3. الإطار النظري والمنهجي (Theoretical and Methodological Framework)

3.1 الأساس النظري: نظرية الألعاب والقدرات الديناميكية

نظرية الألعاب (Game Theory): تفترض أن كل حركة في السوق تُقابل بحركة مضادة، تمامًا كما في الشطرنج، مما يستدعي التفكير في استراتيجيات متوازنة تعتمد على "توازن ناش" (Nash Equilibrium).

القدرات الديناميكية (Dynamic Capabilities): تصف قدرة المنظمة على الاستشعار – الاغتنام – وإعادة التشكيل (Sense–Seize–Reconfigure). هذه المراحل الثلاث هي جوهر عقلية "لاعب الشطرنج" الذي يتنبأ ويتفاعل ثم يعيد ترتيب القطع.

3.2 المنهجية البحثية

اعتمد البحث المنهج الاستدلالي التحليلي لبناء الإطار عبر خمس مراحل مترابطة:

تحليل المجال الأصلي (الشطرنج): تحديد المبادئ الحاكمة مثل الرؤية الكلية، المبادرة، والتبادل.
تجريد المفاهيم: تحويل الممارسات التكتيكية إلى قيم إستراتيجية مجردة.
الترجمة إلى المجال الإداري: مواءمة القيم مع وظائف الإدارة (تخطيط–تنفيذ–تحكم).
التوليف الإطاري: بناء نموذج متكامل يربط كل مرحلة بأداة تشغيلية.
التحقق المفاهيمي: اختبار المنطق الداخلي والتناسق مع الأدبيات والنماذج السابقة.

3.3 معايير الصلاحية العلمية للإطار

الوضوح المفاهيمي: دقة الحدود بين المراحل الثلاث.
القابلية للتطبيق: إمكانية تحويل الإطار إلى دليل عمل أو ورشة تدريبية.
الاتساق الداخلي: ترابط المبادئ عبر المراحل دون تضارب وظيفي.
القابلية للقياس: توفر مؤشرات كمية لتقييم الأداء الاستراتيجي.

4. الإطار المقترح: "لاعب الشطرنج الاستراتيجي"

يقسّم الإطار العمليات الاستراتيجية إلى ثلاث مراحل رئيسية:

4.1 المرحلة الأولى: الافتتاحية (Opening) — التأسيس الذكي

تمثل تحديد الرؤية والرسالة وصياغة أهداف مرنة قابلة للتبديل.

الأداة: محفظة الافتتاحيات الاستراتيجية (Strategic Openings Portfolio) — تتضمن عدة سيناريوهات افتتاحية جاهزة للتفعيل حسب مؤشرات السوق، مثل: دخول شريحة جديدة، أو تحالف مؤقت، أو إعادة هيكلة تسعير.

4.2 المرحلة الثانية: وسط اللعبة (Middlegame) — المناورة الاستباقية

تجسّد مرحلة التنفيذ والمنافسة المباشرة والابتكار تحت ضغط الزمن.

الأداة: مصفوفة التحركات الاستباقية (Proactive Moves Matrix) — تعتمد تحليل سلوك المنافس وتوقّع تحركاته وتحديد الردود الاستباقية والتفاعلية المناسبة.

مفهوم فرعي: التضحية الاستراتيجية (Strategic Sacrifice) — التخلي الواعي عن منتج أو سوق منخفض الجدوى لتوجيه الموارد نحو فرصة ذات أثر أعلى.

4.3 المرحلة الثالثة: نهاية اللعبة (Endgame) — التقاط القيمة

تمثل التركيز على الكفاءة والاستدامة والخروج الذكي من الأسواق غير المجدية.

الأداة: نموذج إنهاء اللعبة (Endgame Model) — يركز على ثلاثة مؤشرات أداء رئيسية فقط، مثل التدفق النقدي التشغيلي، رضا العملاء، والقيمة السوقية، ويتضمن استراتيجيات إنهاء متعددة: الحصاد، الاندماج، أو الخروج الأنيق.

4.4 المبادئ العابرة للمراحل

رؤية الرقعة: إدراك الصورة الشاملة لا القطاعات الجزئية.
إدارة التباديل: الموازنة بين المكاسب والخسائر.
المرونة الاستراتيجية: تعديل الخطط دون فقدان الاتجاه العام.
المبادرة: التحرك قبل المنافسين لبناء أفضلية مؤقتة.
إدارة الضباب: اتخاذ القرار تحت نقص المعلومات بثقة منضبطة.

5. مواءمة الإطار مع رؤية المملكة 2030

يتقاطع الإطار المقترح مع مبادئ رؤية المملكة 2030 في ثلاثة محاور رئيسية:

الاقتصاد المزدهر: يعزز الإطار مفهوم “المبادرة الاستراتيجية” التي تدفع الابتكار والتحول الصناعي، كما في تجربة “سابك” بالتحول إلى الكيميائيات المتخصصة.
المجتمع الحيوي: يجسّد مبدأ “المرونة الاستراتيجية” القائم على التكيّف والاستدامة، كما في نموذج “نماء” للتمويل التنموي.
وطن طموح: يربط الإطار بين الكفاءة والحوكمة، ما يخلق نموذج قرار مسؤول وشفاف ينسجم مع قيم القيادة الرشيدة.

6. نموذج قياس نضج اللاعب الاستراتيجي

يُقترح نموذج تقييم رباعي الأبعاد لقياس مدى فاعلية الإطار داخل المنظمة:

البعد الزمني: متوسط زمن الاستجابة للفرص أو التهديدات (بالأيام).
البعد الابتكاري: عدد التحركات الاستباقية الناجحة في كل ربع سنة.
البعد المالي: نسبة تحسين الهامش أو التدفق النقدي بعد تطبيق الإطار.
البعد التنظيمي: درجة المرونة (عدد السيناريوهات المفعلّة فعليًا خلال دورة تخطيط واحدة).

يُصنف الأداء إلى أربع مراحل نضج: مبتدئ – متفاعل – استباقي – موجه استراتيجيًا.

7. المناقشة والتحليل

7.1 التكامل مع الأدوات السائدة

لا يُلغي الإطار أدوات مثل SWOT أو Five Forces، بل يعيد توظيفها ضمن “الرقعة الكلية”. فـ SWOT يصبح أداة تموضع أولي، بينما تمثل Five Forces تحليل تضاريس الرقعة.

7.2 إدارة القيود والمخاطر

الاختلاف الجوهري بين الشطرنج والأعمال يكمن في تعدد اللاعبين وغموض المعلومات. يعالج الإطار هذا القيد بإدخال مبدأ “ضباب السوق” الذي يفترض القرار على أساس النطاق الاحتمالي لا اليقين المطلق.

7.3 التطبيقات العملية

تصميم ورش تدريبية لمحاكاة السيناريوهات التنافسية.
إنشاء مكاتب مرونة استراتيجية ضمن إدارات التخطيط.
تطوير أدوات ذكاء اصطناعي لدعم التنبؤ بالتحركات المنافسة وفق نموذج “مصفوفة التحركات”.

8. الخاتمة والتوصيات

8.1 الخلاصة

يمثل "إطار لاعب الشطرنج الاستراتيجي" تحولًا من التفكير الوصفي إلى منهج تشغيل استباقي، يجمع بين العقل التحليلي والتكتيك العملي. الإطار يبرهن أن الاستراتيجية ليست خطة، بل تسلسل من تحركات محسوبة تحت الضباب.

8.2 التوصيات

تبنّي الإطار ضمن برامج تطوير القيادات الاستراتيجية.
دمج مفاهيم “المبادرة” و“التضحية الاستراتيجية” في أدلة الحوكمة المؤسسية.
ربط مؤشرات الأداء في الخطط التنفيذية بمؤشر “نضج اللاعب الاستراتيجي”.
توسيع الأبحاث التطبيقية لاختبار الإطار في بيئات القطاعين العام والخاص.
تطوير منصة رقمية لمحاكاة التحركات الاستراتيجية تحت ظروف السوق السعودية.

9. المراجع (References)

Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. McGraw-Hill.
Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation. Tavistock Publications.
Drucker, P. F. (1980). Managing in Turbulent Times. Harper & Row.
Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32(3), 543–576.
Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business School Press.
Kasparov, G. (2007). How Life Imitates Chess. Bloomsbury.
Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.
Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2), 137–145.
Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenario planning: A tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36(2), 25–40.
Teece, D. J. (2009). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Oxford University Press.
Von Neumann, J., & Morgenstern, O. (1944). Theory of Games and Economic Behavior. Princeton University Press.
Rumelt, R. (2011). Good Strategy/Bad Strategy. Crown Business.

تنويه
قد تبدو تواريخ النشر متقاربة، نظرًا لعملية نقل وأرشفة الأبحاث والمقالات إلى المدونة بعد تدشينها.

د. محمد عيدروس باروم

يُسمح بالاقتباس غير الربحي مع الإشارة إلى المصدر